ЭКСПЕРТ ГРУПП

WWW.ISO9000ff.RU


На главную ЭКСПЕРТ ГРУПП
Современный менеджмент -
это менеджмент качества

М.Г. Круглов

Реструктуризация системы управления предприятием в современных условиях

Многие российские предприятия сейчас достаточно активно внедряют корпоративные системы различного назначения. Это и системы САПР, и системы технологического проектирования, и автоматизированные системы управления предприятием, такие как SAP R/3, BAAN и им подобные, системы производственного планирования, системы промышленной автоматики и контроля (SCADA – системы) и др. Правильный выбор стратегии автоматизации, типа системы, плана работ по внедрению систем становится при этом важнейшей задачей.

Большинство из предлагаемых систем разработано вне России. Фирмы, осуществляющие такое внедрение, как правило, ориентируются на западные технологии внедрения, без должного учета специфики ситуации, в которой находятся российские предприятия. Это приводит к тому, что достаточно часть высокие затраты, понесенные предприятием, не окупаются – а ведь при начале работ предприятию было обещано именно это!

Для того чтобы представлять основные факторы, влияющие на внедрение корпоративных систем в сложившихся условиях, необходимо рассмотреть ситуацию, в которой находится предприятия. Уже почти набили оскомину публикации о том, что российские предприятия переживают кризис. Попробуем сосредоточиться не на описании этого кризиса, а на тех моментах, которые помогли бы предприятиям из этого кризиса выйти. Вкратце, суть проблемы можно выразить в нескольких тезисах:

  • следует сразу разделить проблемы на две основные группы – группу проблем, которую предприятие не может решить самостоятельно (проблемы, связанные с налогами, неплатежами и т.п.) и проблемы, которые предприятие может решить, в основном опираясь на собственные силы и на помощь консультантов;
  • большинство проблем 2-й группы связано с устаревшими организационно-управленческими технологиями, используемыми российскими предприятиями, поэтому основной задачей развития предприятия может считаться задача поэтапного внедрения в практику современных организационно-управленческих технологий, широко используемых предприятиями в промышленно-развитых странах;
  • такие технологии должны охватывать весь жизненный цикл продукции – от анализа потребностей рынка и запросов потребителей до утилизации продукции, включая процессы разработки, подготовки производства и производства изделий;
  • внедряемые современные организационно - управленческие технологии должны опираться на информационные технологии, т.е. внедрение корпоративных систем не должно рассматриваться как самоцель или как главная задача развития, а как задача создания средств поддержки организационно- управленческих технологий, в которых ведущая роль принадлежит людям.

Использование устаревших организационно-управленческих технологий приводит к тому, что более 60% предприятий, по имеющимся статистическим данным, не обладают возможностью развития и нуждаются в санации (Рис. 1). Оставшиеся 40% предприятий сильно различаются по своему уровню развития.

Рис. 1. Распределение российских предприятий по уровню развития

Уровень развития предприятий определяется технологиями, используемыми предприятием, в том числе и технологиями управления [1]. Уровень развития предлагается оценивать по шкале от 0-го уровня до 4-го для российских предприятий (до 6-го для передовых предприятий промышленно развитых стран). 4-й уровень соответствует средним показателям предприятий промышленно-развитых стран (см. Рис.1).

Общий уровень развития включает следующие основные компоненты:

  • уровень экономического развития предприятия; нулевой уровень соответствует предприятию, которое обеспечивает простое воспроизводство, 4-й – предприятию, для которого доля оборота на одного сотрудника составляет около 60 000…80 000 $/чел в год; повышение уровня экономического развития – это и главная конечная цель реструктуризации, и индикатор ее успеха;
  • уровень развития корпоративной культуры;
  • уровень технического и технологического развития;
  • уровень организационно - управленческого развития.

Остановимся на последнем более подробно. Его можно определить как интегральную экспертную оценку степени использования технологий планирования, организации и управления базисными бизнес-процессами на предприятии.

К числу базисных процессов для промышленного предприятия можно отнести: процесс маркетинга; процесс разработки продукции; процесс производства продукции; логистические процессы (сбыт, снабжение, хранение, упаковка, транспортировка продукции); финансовые процессы; процессы обеспечения качества; процессы административного управления; вспомогательные процессы (процессы обслуживания основных бизнес-процессов предприятия); процессы управления персоналом.

Проведенный анализ [1] показывает, что:

  • Как технический и технологический, так и управленческий уровень большинства российских предприятий отстает от соответствующего уровня передовых предприятий на мировом рынке;
  • Отставание по управленческому уровню значительно сильнее, чем по техническому и технологическому;
  • Несоответствие управленческого уровня с техническим и технологическим приводит к негармоничности развития предприятия, что существенно снижает эффективность его работы;
  • Основные усилия для большинства предприятий необходимо направить на внедрение передовых технологий управления, опирающихся на соответствующие программные продукты;
  • Такое внедрение не должно увеличивать степень негармоничности развития предприятия, иначе вместо решения насущных проблем, предприятие окажется перед многочисленными новыми проблемами.

Исходя из сказанного, концепция внедрения корпоративных систем на российских предприятиях должна включать следующие основные посылки:

  • внедряться должны не просто системы, а комплекс технологий управления, подкрепленный соответствующими инструментами (Рис. 2);
  • состав этого комплекса зависит от существующего уровня развития предприятия в целом и от уровня управления основными бизнес-процессами на предприятии;
  • комплекс должен быть таким, чтобы обеспечить:
    • продвижение предприятия на следующий уровень развития (например, с уровня 1 на уровень 2);
    • запас для дальнейшего развития (+1 уровень к цели проекта, то есть +2 уровня к существующему);
  • для этого основные бизнес-процессы еще до начала внедрения корпоративной системы должны быть:
    • выявлены, то есть должны быть определены операции этих процессов, распределены ответственность, полномочия и ресурсы;
    • “подтянуты”, то есть должны быть ликвидированы основные несоответствия реального хода процессов нормам.

Рис. 2. Комплекс технологий управления, внедряемый на предприятии

Именно эти требования и являются основой стандартов серии ISO 9000 на систему менеджмента качества организации. Внедрение системы качества предприятия в соответствии со стандартами ISO 9000 должно предшествовать внедрению других корпоративных систем, только тогда оно будет успешным (рис.3).

Рис. 3. Роль системы качества на разных этапах эволюции предприятий

Важнейшей задачей реструктуризации системы управления является ликвидация “негармоничности” развития предприятия.

Нами предложена методика эволюционного решения задач развития российских предприятия, реализованная в нескольких проектах и показавшая свою эффективность. В соответствии с этой методикой, преобразование предприятия осуществляется поэтапно и включает несколько основных шагов.

Шаг 1. Определение уровня развития предприятия

Для того, чтобы более точно определить состояние предприятия, в ходе обследования предприятия производится измерение как общего уровня развития предприятия, так и его компонента – уровня организационно-управленческого развития.

По результатам такого измерения удобно построить диаграмму, изображающую “профиль развития” предприятия и выявить недостаточно развитые и избыточно развитые процессы (Рис. 4).

Рис. 4. Пример “профиля развития” предприятия

На основании такого измерения уровня можно достаточно точно наметить план внедрения технологий управления. Первоочередными задачами такого плана будут являться задачи по развитию процессов недостаточного уровня, то есть по внедрению более совершенных технологий выполнения этих процессов (см. Рис. 5).

Рис. 5. Примерный перечень технологий управления для различных уровней развития

Шаг 2. Обучение руководства и сотрудников

Развитие предприятия по каждому из выявленных на шаге 1 стратегических направлений целесообразно осуществлять по следующей схеме (Рис. 6):

  • подбор кадров и обучение отобранных сотрудников новым технологиям работы;
  • внедрение новых технологий на рабочих местах и мультиплицирование (распространение технологий в профессиональной деятельности всех сотрудников);
  • проведение организационных мероприятий, “подстраивающих” структуру управления под новые технологии;
  • внедрение информационных технологий, поддерживающих внедряемые технологии работы.

Данные этапы могут выполняться как последовательно, так и последовательно - параллельно. Одним из важнейших моментов является обучение высшего руководства предприятия. Вторым важнейшим моментом является максимальное вовлечение сотрудников предприятия в данный процесс, широкая пропаганда как общих целей развития, так и конкретных задач коллектива.

Рис.6. Основные этапы развития предприятия по каждому из стратегических направлений

Как следует из общих закономерностей инновационных процессов на предприятиях, при внедрении корпоративной системы, охватывающей практически все предприятие, необходимо обучить не менее 10% от численности персонала предприятия.

Шаг 3. Идентифицировать потребителей управленческой информации

При создании корпоративной системы необходимо обеспечить функционирование цепочек поставки управленческой информации и правильные отношения “поставщик-потребитель”. На этом шаге определяются:

  • виды потребностей сотрудников предприятия в управленческой информации, получаемой на основе внедряемых технологий управления; например, глубину управленческого учета в организации;
  • потребители управленческой информации – от высшего руководства предприятия до рядовых сотрудников; определяется форма представления этой информации;
  • поставщики управленческой информации.

Шаг 4. Создать инфраструктуру

На этом шаге решаются как задачи создания системы управления проектом, так и задачи проведения тех организационных преобразований, которых требует внедрение установленных технологий управления.

Шаг 5. Определить видение высшим руководством задач развития организации

От активного участия первых лиц предприятия в определяющей степени зависит успех проекта преобразований. Поэтому необходимо, чтобы высшее руководство:

  • сформулировало конкретные задачи развития предприятия;
  • выбрало бы из них одну приоритетную задачу.

Опыт многих предприятий показывает, что должна быть именно одна приоритетная задача – иначе это дезориентирует коллектив, и проект может затормозиться.

В качестве основной задачи предприятия может рассматриваться:

  • задача роста конкурентоспособности продукции;
  • задача обеспечения длительного устойчивого развития предприятия;
  • задача повышения эффективности деятельности предприятия;
  • задача увеличения акционерной стоимости предприятия и т.д.

Вообще говоря, все эти задачи связаны с повышением эффективности работы предприятия, но используют разные критерии, и потому являются противоречивыми. Именно поэтому необходимо выбрать одну приоритетную.

Решение каждой из этих задач невозможно без:

  • создания системы менеджмента качества, отвечающей международным стандартам ISO 9000 и подтверждающей статус предприятия на международном рынке за счет наличия сертификата на систему качества;
  • централизованного управления организацией в целом – включая учет, планирование, анализ, контроль;
  • организации управления процессами на основе современных концепций (MRP II/ERP - Планирование ресурсов производства / Управление ресурсами предприятия) и методов (MRP - Планирование потребностей в материалах, CRP - планирования производственных мощностей, Constraint Planning - Планирование в условиях ограничений, Supply Chain - Управление цепочками поставок) планирования ресурсов предприятия, что позволяет обеспечить оптимальное управление ресурсами предприятия (материалы, люди, финансы и оборудование) и связанный с этим рост прибыли предприятия;
  • уменьшения сроков и повышение качества конструкторской и технологической подготовки производства, внедрения CALS-технологий (Управление жизненным циклом изделия) и концепций CAPE (Concurrent Art-to-Product Environment – Параллельный инжиниринг и освоение производства);
  • оперативности управления бизнесом и качества принимаемых управленческих решений за счет отражения операций в режиме реального времени и оперативности получения достоверной информации, формализации бизнес процессов на предприятии и функций сотрудников (конкретность действий);
  • повышения инвестиционной привлекательности предприятия за счет использования общепринятых передовых методов управления бизнесом, соответствия системы управления и отчетности международным стандартам ISO 9000, GAAP (международный стандарт бухгалтерского учета), MRP-II/ERP;
  • снижения рисков за счет точности, качества и оперативности принятия решений, прозрачности системы управления “сверху - вниз”, разграничения доступа к информации в соответствии с полномочиями и должностными обязанностями сотрудников, обеспечения защиты информации.

Шаг 6. Разработать стратегию в области качества и другие стратегические компоненты развития предприятия

Компоненты стратегии развития предприятия можно представить в виде схемы (Рис.7). Ведущая роль стратегии в области качества по отношениям к другим компонентам соответствует современной мировой практике.

Рис. 7. Структура стратегического планирования на предприятии

Шаг 7. Разработать описания процессов предприятия

Фактически, на этом шаге выполняется требование ИСО 9000, согласно которому необходимо рассматривать предприятие как сеть процессов. Другими словами, должна быть создана бизнес-модель предприятия, как оно есть. При этом необходимо распределить ответственность, полномочия и ресурсы за операции процессов.

Модель может создаваться с помощью следующих инструментов:

  • как диаграммы (как TQM – диаграммы в пакете Visio, что целесообразно для предприятий численностью до 500 человек и уровнем развития до 1.5; или как IDEF0, IDEF1 и/или ER – диаграммы);
  • как модели в формате IDEF0, UML и др. с помощью пакетов моделирования, таких как BpWin, Silverrun и др.;
  • как бизнес-модели, создаваемые с помощью встроенных средств моделирования ERP – систем или внешних средств, таких как ARIS.

Для предприятий численностью более 1000 человек последние 2 вида описаний бизнес- модели являются предпочтительными. Самое важное здесь, на наш взгляд:

  • чтобы эти модели были бы легко читаемыми всеми сотрудниками предприятия – поскольку эти модели нужны именно им для совершенствования процессов;
  • чтобы эти модели создавались или самими сотрудниками предприятия или при максимальном их участии.

Создание моделей консультантами и для консультантов – такой же верный путь к неудаче проекта, как и отказ от описания процессов. При внедрении ERP – систем пожалуй, самый целесообразный путь – создание бизнес модели встроенными средствами ERP – системы. Эта модель, при правильной методологии ее создания, может одновременно являться документацией системы менеджмента качества предприятия, соответствующей требованиям ISO 9000.

Шаг 8. Преобразования процессов и внедрение корпоративной системы

Это – самый объемный шаг процесса. К необходимости таких преобразований руководство предприятия часто относится негативно, ставя задачу внедрения, например, ERP – системы без коренного преобразования процессов. Нужно понять, что ERP – системы ориентированы на использование ERP – технологий планирования и управления производством, или хотя бы MRP – технологий. С технологиями, доставшимися от времен социализма – централизованным сбором заявок на закупки от подразделений, осуществлением закупок и передачи в производство без привязки к производственным заказам, - они практически не сочетаются.

При проведении преобразований особую роль играет желание как высшего руководства, так и коллектива предприятия в целом, осуществлять такие преобразования. Поэтому консультанты должны уделять первоочередное внимание вовлечению сотрудников предприятия в процесс внедрения.

Литература

  1. Компьютерное интегрированное производство в России. – М. Круглов, Ю. Максин, Е. Фролов и др., - “САПР и графика”, №1, 1999 г., стр. 27 –31.
  2. Круглов М.Г., Сергеев С.К, Такташов В.А., Фирстов В.Г., Шишков Г.М. Менеджмент систем качества: Учеб. Пособие / – М.: ИПК Издательство стандартов, 1997 г., 364 с.

 

СТАТЬИ НОРМАТИВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ
Новости О компании Услуги Библиотека Контакты Форум AS 9100
При поддержке 2IT.RU ©2005 - 2011 Эксперт Групп: INFO@ISO9000ff.RU Яндекс.Метрика